Fuente: Revista Pymes – Julio 2011

¿Qué nos lleva al día de hoy a nosotros, los profesionales de RRHH, después de tantos años de generado por primera vez el concepto de compentecias a seguir repensando la Gestión por Competencias? Hay algo que nos queda por hablar al respecto.

Debemos hablar antes de otras cosas. Hablar de aquello que es previo y fundacional para que una gestión por competencias sea realmente posible y permita deplegar todo el potencial y no sea vivido como una prótesis artificial que se adosa a la organización quedando como por fuera de ella  y convirtiéndose en su opuesto, siendo más obstáculo que facilitador del desarrollo de personas.

La invitación es, entonces, a correr la mirada de los otros a  nosotros. Pensar, cuáles son las mejores condiciones a partir de las cuales podremos agregar valor a la gestión de RRHH. Volver a hablar de aquello que en su momento estuvo tan trillado y no por eso mejor comprendido, el rol de consultor.

Nuestro trabajo (ya sea desde dentro o fuera de la compañía) tiene la particularidad, como todas las ciencias sociales, de tratarse de personas evaluando personas. Subjetividades tomando decisiones a partir de juicios que nos formamos del mundo que nos rodea y de otras subjetividades, que a su vez toman decisiones a partir de sus juicios… y así sucesivamente.

Uno de los caminos hacia la efectividad en la gestión de personas, es la toma de conciencia de que como observadores que somos formamos parte de aquello que observamos, ya que siempre lo estaremos haciendo desde nuestra forma de interpretar lo que nos rodea. Esto nos enfrenta a la ineludible diversidad (cada persona verá un mundo distinto según el lugar desde donde lo mira), y el desafío no es reducirla, sino hacernos cargo y abrirnos a lo diferente. Nos desafía no sólo a comprender y respetar, sino a reconocer en otros aquellos que nosotros mismo no poseemos. Olvidarnos de esto nos llevaría a una ingenuidad aparente que conduciría a ver a las personas y a nosotros mismos como entidades estáticas aisladas de su entorno y determinadas de una vez y para siempre. ¿Qué lugar le quedaría al apendizaje bajo este escenario? ¿Y qué sentido tendría el rol de RRHH, sino el de mero “clasificador” de personas?

Completando este cuadro emegren la sensibilidad y la empatía. Se sabe que la inteligencia emocional se considera cada vez más como clave para ser efectivos dentro de una compañía. Y esto es ineludible para aquellos que trabajamos gestionando personas, tomando en cuenta que la Inteligencia emocional significa el manejo adecuado y efectivo de los sentimientos con el fin de lograr el trabajo pacífico y conjunto de los individuos con una meta común. Tenemos el desafío de aprende no solamente habilidades puramente cognitivas sino además habilidades personales y sociales.

Sí, somos complejidades gestionando complejidades. ¿Cómo reducir esta complejidad, cómo hacer accesible las conversaciones que generen acuerdo, el alineamiento de miradas, la posibilidad de cambio, el desarrollo?

La mirada a través de compentecias es una forma de sacarnos de este brete generando un lenguaje común entre tanta diversidad. Nos permite tener un código común entre las personas, las perosnas que gestionamos personas, entre ellas y la organización. Es una forma de reducir la subjetividad, un marco orientativo. Usar estos anteojos para la ocasión nos permite hablar un mismo idioma y generar acuerdos donde antes habría solo múltiples opiniones. No dejarán de ser juicios los que emitimos sobre otros, pero la mirada y el lenguaje de competencias “blanquea” las reglas del juego haciéndolas accesibles para todos. Y para esto la comunicación, la conversación ineludible que se impone como aliado o enemigo.

La invitación es a reconstruir el primer paso  del perfil consultivo de los hombres y mujeres de RRHH. ¿Cuáles son las compentecias claves que debemos desarrollar en nosotros para agregar valor a nuestro rol?

Por encima de todo, nosotros somos la herramienta.

Silvana Zilla

Líder en Consultoría de Empleos y Desarrollo

Licenciada en Psicología

Fuente: Revista Fortuna – Diciembre 2007

Cada vez es más común que ciertas prácticas de RRHH se implementen en forma global en las distintas filiales de la misma compañía. El caso de los programas de Jóvenes Profesionales no queda ajena a esta modalidad. Esto implica, en la mayoría de los casos, la estandarización en la definición del perfil, las etapas del proceso, la réplica de las técnicas de evaluación utilizadas, etc.

Paralelamente, una de las actuales preocupaciones presentes en el mundo corporativo es la necesidad de comprender a estos jóvenes profesionales que se incorporan. Mucho hemos escuchado ya sobre cómo se comportan, qué valoran, que los motiva y desmotiva, qué esperan de sus jefes y de la compañía, y las aparentemente amplias diferencias entre  la famosa Generación Y y las generaciones que los antecede. Cualquier persona involucrada en la selección o gestión de personas podría recitar, casi de memoria, las listas que hoy circulan por todos lados, con las características que se les atribuye a dicha generación.

Desde mi experiencia como consultora en procesos de selección de Jóvenes Profesionales, tuve la oportunidad de conocer a cientos de jóvenes de distintas carreras, universidades y regiones de Argentina.  La pregunta  ¿qué tienen en común todos ellos?, más allá de la obviedad de que eligen como primer paso para el desarrollo profesional el mundo de las organizaciones, les aseguro que sería muy difícil de responder. Tal vez coincidan en 2 ó 3 características de la larga lista con la que se los suele describir, a pesar de que todos ellos pertenecen a la Generación Y.

Desde mi rol, tengo la oportunidad de conocer empresas de diversos mercados, con culturas organizacionales diferentes, con estilos de gestión evolutivamente muy diferenciables, que definen de manera distinta qué es para ellos un joven profesional. En consonancia con esto, cada una de ellas resulta convocante para diferentes perfiles culturales y comportamentales de jóvenes a causa, entre otras cosas, de su imagen en el mercado. Esto ya nos da una pista de que hay algo de lo relacional que hace que las personas se comporten de una u otra forma.

Por otra parte, la amplitud territorial de la Argentina genera una dispersión de la población de jóvenes en las diferentes regiones, con heterogéneas culturas locales, que a su vez se diversifican en diferentes elecciones de carrera ancladas en diversas motivaciones vocacionales. Cada uno de estos son factores que relativizan la generalización.

Un Ingeniero Mecánico recibido en una Universidad Nacional del Norte de Argentina, tiene muy poco en común con el Licenciado en Administración de Empresas graduado en la Ciudad de Buenos Aires en una Universidad privada con dedicación de tiempo completo.

Entonces, ¿la Generación Y no existe? La diferencias generacionales existen, y su definición y descripción es necesaria. Pero constituyen el mapa, nunca el territorio. Y como mapa, nos ayuda a reconocer y a aproximarnos a ciertos fenómenos que de otro modo nos resultarían incomprensibles, difíciles de asir.

Reiteradas veces escuché decir que los jóvenes de la  generación Y no se comprometen, quieren todo ya, son irrespetuosos, no respetan las reglas, no tienen cultura del esfuerzo y algunas otras cosas por el estilo. Emitir un juicio negativo de lo diferente por el solo hecho de ser diferente es una forma simplista de justificar desde la lógica de un paradigma, fenómenos de otro paradigma. A nadie le gusta verdaderamente el cambio, el cuestionamiento de los propios valores. La preservación de lo igual, la continuidad, la reproducción de patrones, son fenómenos inherentes al ser humano y a la preservación de cualquier especie. Las empresas como sistema, tienen dentro de sus objetivos la perdurabilidad. Pero esta continuidad sólo es posible a través de la constante reinvención.

Bien sabemos que los niños no nacen de repollos, y por ende muchas de sus características responden a factores de un contexto que se las trae… Las empresas oficiarían de Poncio Pilato si pensaran que con su imagen, sus productos, sus servicios, nada tienen que ver con la generación de este contexto que alimenta a la Generación Y. Hacerse cargo de esto, no sólo facilitaría el camino del diálogo, sino que además, permitiría aprovechar las diferencias combinando y compensando las carencias que las distintas generaciones tienen entre sí. Estos jóvenes pueden aportar a la visión del horizonte de los mercados. La propuesta es convertir algo visto como una amenaza en fortaleza.

Si nos animáramos como Alicia, a mirar detrás del espejo de las connotaciones negativas atribuidas a la generación Y,  encontraríamos entre otras cosas lo siguiente:

-       miedo a lo nuevo, a lo distinto, inseguridad

-       un estilo de liderazgo que está varios pasos atrás de las necesidades actuales

Sigue siendo responsabilidad de los líderes conducir la inclusión y guiar la socialización en el mundo laboral de los jóvenes profesionales.

La invitación no es a asumir que la Generación Y tiene la verdad y lo viejo ya no sirve. Ni tampoco pensar que deberíamos adiestrar a los jóvenes para que quepan en el “lecho de procusto organizacional”.  La invitación es a desafiar las trampas de las polaridades del discurso que nos lleven a la fragmentación, a la división, y pararnos constructivamente en el lugar de la autocrítica, la observación atenta del otro y la autoobservación.  Asumir explícitamente el desconocimiento recíproco para encaminarse en el descubrimiento mutuo. Mucho se habla de ellos pero poco con ellos. La invitación es a reconocer lo diverso para poder llegar a puntos en común, a acuerdos necesarios para trabajar juntos y a la construcción de una tercera realidad diferente e inclusiva de las anteriores.

Silvana Zilla

Líder en Consultoría de Empleos y Desarrollo

Licenciada en Psicología

Fuente: Revista Conocimiento y Dirección (C&D) – Junio 2008

La Nación – Suplemento Economía y Negocios – 5 de diciembre de 2010

Cierto es que la “caza de talentos” ya no atañe únicamente a las prestigiosas firmas locales e internacionales de headhunting.

La crisis internacional de fines del 2008 ha obligado en parte a los profesionales de empleos tanto de empresas como de consultoras ha reinventar nuevos modos de encarar sus búsquedas de talentos en un contexto de mercado recesivo y reticente a los grandes cambios.

Canales de reclutamiento como publicar un aviso en el diario e incluso algunos sitios de postulación online, a veces no resultan suficientes para satisfacer demandas de búsquedas específicas (especialistas técnicos, etc) de aquellas firmas que continúan apostando a la incorporación de talentos.

Incluso las mismas bases de datos refinadas de las grandes firmas de Executive Search en Argentina, ya no son garantía de éxito para seducir a recursos clave en las organizaciones, quienes pese a ser contactados y tentados con oportunidades desafiantes, hasta hace poco tiempo elegían pisar sobre terreno seguro.

El aprendizaje de haber atravesado una crisis más ha sido que la clave está no sólo en saber elegir selectiva y estratégicamente los canales más efectivos para cada tipo de perfil (por más informales y transgresores que parezcan) sino también en convertirnos en hábiles constructores y desarrolladores de nuestra red de contactos.

Para que ello suceda, es conveniente tener en cuenta algunos aspectos:

Research: es muy importante para quien deba estar a cargo del proceso explorar en profundidad la industria para la cual está trabajando y cuales son sus principales actores tanto en el mercado local como internacional.

Para ello podrá acudir a revistas especializadas, buscadores de Internet e incluso consultar a gente clave de alguna de las empresas en cuestión, logrando de esta manera comprender el negocio y sus “players”, previo al lanzamiento formal de la búsqueda.

Networking: algunas redes profesionales y sociales se han convertido hoy en herramientas fundamentales de acceso gratuito y alta efectividad para identificar quién es quién dentro de cada empresa. Convertirnos en hábiles buceadores de las mismas es un “must” al igual que saber usar sitios como LinkedIn, por ejemplo, que nos proporcionan potentes filtros de búsqueda para alimentar nuestra de base de datos.

No obstante, consideramos que la construcción de networking debería ser vista como una tarea más amplia, más profunda y más estratégica, y que requiere de nosotros, hombres y mujeres de Recursos Humanos, desarrollar competencias y emprender acciones que muchas veces dejamos en segundo plano, ocupados por lo urgente.

Necesitamos más que nunca fortalecer nuestro doble rol de consultores y embajadores de nuestras empresas. Pensamiento lateral mediante, estar atentos y saber que, cualquier contacto y cualquier momento pueden ser una oportunidad clave para fortalecer nuestro branding, dar a conocer nuestra compañía y/o identificar un potencial recurso para nuestra organización.

Participar en los foros, encuentros y exposiciones vinculados a nuestra expertise y negocio, aceptar las entrevistas de cortesía que se nos solicitan, recomendar a los talentosos, comunicar, escuchar, observar y tejer… tejer…tejer.

Think well, talk straight: así piensan algunos referentes claves del mundo de consultoría e importantes ejecutivos de negocios también. Una vez que ha superado la primera etapa de identificar al candidato, la segunda fase, y no menos crítica que la anterior, es contar la propuesta y lograr cautivar el interés de su interlocutor.

Sepa que estas personas han sido identificadas en muchos casos como altos potenciales por su empleador, están satisfechas con su situación actual y no siempre están abiertas y flexibles a escuchar lo que uno tiene para contarles.

Es importante ser claro, transparente y asertivo en la información que uno brinda y poder comunicar lo más fiel y concisamente el proyecto por el cual fueron convocados.

Tenga siempre al alcance de la mano indicadores numéricos para dar cuenta de la magnitud de la propuesta (cantidad de empleados que tiene el empleador, volumen de facturación anual, etc) y otros datos básicos de interés como: poder transmitir la cultura de la compañía, sus valores, el por qué se genera la vacante y qué plan de carrera a priori se tiene en cuenta para el desarrollo de ese recurso dentro de la organización.

El RNT seguramente como proceso es más largo pero sin duda es más estratégico y efectivo. De nada sirve pasarse horas leyendo CVs que muy lejos están de acercarse a sus necesidades pudiendo convertirse usted mismo en un experto constructor de networking.

Marisa Laura Tuñas

Gerente de Cuentas

Licenciada en Comunicación Social

Fuente: House Organ Bumeran – Diciembre 2009